·变动成本以定比管理)

变动成本以定比管理)
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abc法最早可以追溯到1952年科勒教授编著的《会计师词典》中,其首次提出了作业概念。1988年,美国学者库伯(robincooper)和罗伯特卡普兰(robertskaplan)提出了以作业为基础的成本计算,即作业成本法。作业成本法最初只是为了精确计算成本、解决间接费用的分配问题,但随着研究的深入,人们发现abc法所提供的信息可被广泛应用于预算管理、生产管理、产品定价、新品开发、客户盈利分析等诸多方面,从而越来越受到众多企业的认同和运用。作业成本法的基本理念是“产品消耗作业、作业消耗资源”,其以作业为基础,通过对作业的确认和作业成本的计量,将间接成本分配至作业、产品(或服务)、客户,将成本对象扩张至业务线、经营流程、客户,并运用分析成果消除非增值作业、改进增值作业,提升客户价值。

1.梳理资源清单资源是为了完成作业而投入的具体的劳动力、资金、工具等,即人、财、物、信息。按照资源发生的领域将其划分为以下三类:(1)直接支出,指可直接归属于终端产品(服务)的成本,如需缴纳的税费、证券投资者保护基金、交易规费;(2)可归属作业支出,指不能直接归属于产品(服务),但能明确归属于某一作业的成本,如经纪业务部门发生的可归属至经纪作业的成本、承揽部门发生的投行作业的成本等;(3)不可归属作业支出,指既不能直接归属于产品(服务)也不能直接归属于作业的成本,主要指公司中后台部门发生的支持保障成本。2.选择合适的成本动因并建立动因量库成本动因是各项资源被最终产品(服务)消耗的方式和原因。按照分配对象,成本动因可分为资源动因和作业动因。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量,作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计量。如:(见表1)凡直接归属作业的项目需细分至次级作业的,次级作业应继续选取作业动因再次分配。如:(见表2)3.建立作业成本核算系统处理平台遵循“谁受益谁分摊”的原则,首先归集支出数据并进行费用统计,然后通过录入资源动因、作业动因,完成向作业、产品(服务)等的业务单元的费用分配额的数据推送。

可行性证券公司营销模式的变革催生了成本管控模式的革命。20世纪90年代初,券商主要业务品种是债券本息代理兑付、证券代理买卖,券商以坐商的方式存在,几乎无需外出展业;2002年,随着价格自由化,佣金由单一的行政定价转化为市场协商定价,等客上门的时代不再,券商大量招聘证券经纪人,行商代替了坐商;后来,互联网金融及非现场开户的推行,券商营销由线下的地推转战至线上的导流;如今,随着券商财富管理、综合金融业务+(以经纪带动资管、投行)的发展需求,担当区域辐射和服务(产品)展示平台功能的营业网点增设需求再次提上券商的议事日程,线上和线下共举的展业方式成为营销新模式。券商相应成本管理模式也经历了坐商模式下的“定额管理”(依费用项目设定固定预算额度)和行商模式下的“定额+定比管理”(将全成本按其性态划分为固定和变动成本,固定成本以定额管理,变动成本以定比管理)。两种成本管控模式均是基于传统成本管理法下的,通常无明确成本对象,成本仅是简单分配至费用发生部门并进行成本绩效的考核;随着券商收入结构的多元化,这种管控模式显然已无法满足券商经营目标实现的需求。究其因,以往券商收入来源以经纪业务为主,创收主体主要是各分支机构,随着业务链条的拉长,自营、投行、资管、做市、财务顾问等均由总部部门或专业持牌子公司完成,对中后台如风控、人力、清算、财务、信息技术、营销企划等部门的业务支持的需求增加,且该部分成本在全成本中占比加大,原有的成本核算方式显得较为粗放;实操中具体业务或者项目仅承担了部分与其直接相关的成本,中后台保障成本则作为期间费用堆砌到职能部门或分支机构名下,未细分至相应的业务线或具体产品,使得公司无法准确评估单一业务线的盈利能力,无法根据其贡献毛益测算保本点、或回报率进而科学定价,无法通过详尽的成本信息实现资源的有效配置和绩效考核。成本项目金额的比对只是简单提供了变化的金额,无法了解导致成本发生的原因,无法实现降本增效和调节开支的目的,无法为公司的决策、计划、控制提供科学的指导。这种粗放的成本管控和与时俱进的现代企业管理的需要以及全成本核算的理念差之甚远,证券公司亟需寻找一种更为有效的成本管控方法规避上述弊端,作业成本法(activitybasedcosting,简称abc法)以其更加先进的处置优势成为券商成本管控的一剂良方。

运用abc法对作业成本统计并据以核算作业成本,厘定经营目标实现需完成的合理利润,确定内部服务或资金转移价格(俗称ftp)、外部销售价格,同时通过内部定价工具建立内部利益链,有效切割各自的应分配收益,以充分调动各级人员主观能动性。1.通过作业分配得到经纪业务全成本,将其与预期交易量比较,得出保本的佣金费率,拟定佣金费率指导价;2.将证券自营、信用、资管等业务实现的全成本分别与自营投入资金、信用融出资金平均余额、资管对外吸收客户资产相比较,确定投资回报保本率、融出资金成本内部定价、资产管理计划收费起征点等;3.在确立内部转移定价的基础上,建立内部价值链,产生各部门间协同效应。

(一)确认成本对象1.确认作业中心按管控层级将作业中心划分为一级作业中心、二级作业中心、三级作业中心直至满足管控需要的最末级作业中心。一级作业中心通常为实体作业中心,包括公司决策机构(股东会、董事会)、监事会、党办、工会、管理层、总部服务支持部门等,这些中心大多为成本中心或投资中心;二级作业中心为虚拟作业中心,包括经纪、自营、投行、资管、投资咨询、财务顾问、信用等业务线;三级作业中心可以是业务承托的部门或机构,如经纪业务线下的传统中介、资本中介业务管理部门、各证券营业部,按其属性属于利润中心或收入中心;四级或更末级作业中心,主要是基于公司战略需要,以业务单元(即当下流行的提法---阿米巴)形式作为考核对象的诸如产品(服务)、项目、资管计划、客户、理财经理、证券经纪人等。2.确认作业及其相关细目、流程如投行作业可以按其价值链分为承揽、项目立项、尽调、内核、簿记、验资、发行、督导等作业细目。

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